Delocalizzazione e temporary management: quando il gioco si fa duro

✍️ Auctor: Gian Luigi Venturin   🗓️ 19 October 2026

All’inizio degli anni Duemila la Romania veniva chiamata «l’ottava provincia veneta»: molte imprese del Veneto vi trasferivano la produzione, nel 2001 Unindustria Treviso vi tenne la sua prima assemblea all’estero.

Perché riprendere oggi una missione di quel periodo? Perché, quando si valuta di riportare una produzione in Italia, torna una sfida che ho affrontato in prima persona: riorganizzare una fabbrica mentre si sposta, continuando a servire i clienti. La missione, quindi, è doppia: gestire il trasferimento e migliorare i processi.

Delocalizzare non significa spostare una fabbrica, significa governare una transizione

L’azienda in cui ho svolto questa missione produceva piccoli elettrodomestici, soprattutto sistemi stiranti, con lavorazioni interne di assemblaggio manuale, pressofusione dell’alluminio e stampaggio a iniezione di materie plastiche. Dalla provincia di Treviso si trasferiva la produzione in un nuovo stabilimento nell’hinterland rurale di Timișoara, che offriva manodopera a basso costo proveniente soprattutto dall’agricoltura, ma che andava formata; tecnici e impiegati arrivavano invece dalla città, dove erano presenti competenze industriali. In Romania, a regime, arrivammo a circa cento addetti tra diretti e indiretti, oltre allo staff tecnico e amministrativo.

Il fatturato era nell’ordine dei 15 milioni di euro, i clienti erano catene europee della grande distribuzione e marchi di elettrodomestici con produzione affidata a terzi; l’obiettivo, comune a molte delocalizzazioni del periodo, era ridurre i costi ed aumentare la marginalità.

Per scelta della Proprietà, in un primo momento il trasferimento non fu comunicato ai clienti: dovevamo mantenere il servizio mentre le attrezzature lasciavano l’Italia e l’impianto rumeno prendeva vita.

Un’operazione a cuore aperto, con l’azienda che continuava a lavorare.

La supply chain si allungava, con la Romania che non era ancora nell’Unione Europea, ed ai trasporti si aggiungevano i passaggi doganali: la delocalizzazione metteva sotto pressione proprio l’efficienza e la qualità del servizio che dovevamo migliorare.

Il costo del caos

L’azienda si portava dietro problemi già presenti in Italia, ma il costo del lavoro molto più basso offriva un periodo di grazia, consentendo di recuperare marginalità anche senza eliminare scarti, rilavorazioni e urgenze.

Per un periodo quel caos poteva costare meno, ma continuava a compromettere il funzionamento dell’azienda, soprattutto nel medio e lungo termine.

L’analisi di magazzino del 2002 fotografava quasi 2,9 milioni di euro di giacenze e oltre tremila codici gestiti. Distinte incomplete e consumi errati, materiali introvabili e ricodificati, acquisti doppi e lotti sovradimensionati alimentavano le scorte; eppure, quando servivano per produrre, alcuni componenti mancavano.

Durante l’avviamento rumeno, su alcune lavorazioni manuali di assemblaggio le non conformità arrivavano anche al 20%, tra rilavorazioni e componenti danneggiati non recuperabili.

La produzione era su commessa e gli ordini arrivavano con un anticipo anche di sei mesi, ma la pianificazione li prendeva in esame solo nelle ultime settimane prima della consegna; inoltre materiali mancanti, tempi sottostimati e rilavorazioni trasformavano tutto in urgenza, con straordinari, lavoro domenicale e spedizioni aggiuntive.

Provenivo dall’automotive e mi domandavo come si potesse arrivare in ritardo con ordini ricevuti mesi prima, come mai l’anticipo commerciale non diventava tempo utile per organizzare la produzione: la risposta era che in Italia il pianificatore scendeva in reparto con un notes, concordava cosa fare con il responsabile della produzione, dava un’occhiata al magazzino e confermava gli ordini al commerciale, sperando che tutto andasse bene. Andava poi a finire con il solito ricorso agli straordinari, set-up extra e microlotti, consegne urgenti, le cui cause radice erano le giacenze non corrette, i tempi ciclo non reali, le distinte base incomplete.

Costruire il metodo mentre si produce

Ai problemi appena descritti si aggiungevano quelli che nascevano dal trasferimento delle risorse produttive: per questo avevamo un piano d’azione costruito sulle criticità delle lavorazioni, in particolare per le macchine, dove incrociavamo gli ordini da consegnare con il tempo stimato di smontaggio, trasporto e riavviamento, dimensionando le scorte dei componenti necessari a coprire quel periodo.

Il piano prevedeva che i futuri conduttori e responsabili rumeni venissero in Italia per lavorare accanto agli operatori italiani: attraverso una skill matrix verificavamo poi l’autonomia nella conduzione, la conoscenza del ciclo e le competenze di manutenzione di base; i futuri capisquadra dell’assemblaggio imparavano operazioni, rilavorazioni e gestione della squadra.

L’affiancamento contribuiva anche a costruire le scorte: le persone in addestramento diventavano progressivamente capacità produttiva aggiuntiva, e quando scorte e competenze erano sufficienti, trasferivamo le attrezzature. Una parte dei semilavorati restava in Italia per alimentare l’assemblaggio non ancora trasferito, l’altra sosteneva l’avvio rumeno; i componenti in acquisto venivano consegnati dai fornitori a entrambe le sedi.

In questa fase il magazzino aumentava temporaneamente per proteggere il passaggio, con un’eccedenza destinata a riassorbirsi a regime. Queste scorte avevano una funzione e un consumo previsto, a differenza degli accumuli generati dagli errori gestionali.

Ogni passaggio richiedeva la verifica di persone, attrezzature, formazione e copertura dei fabbisogni: difficoltà di installazione, materiali mancanti o modifiche agli ordini cliente imponevano continuamente di ripianificare.

Dopo una breve fase di formazione sul processo in Italia, presidiavo quotidianamente la produzione in Romania e da lì coordinavo le attività italiane. Il confronto con tecnici, capisquadra e operatori mi permetteva di ridefinire priorità e risorse sulla base delle condizioni operative reali.

Parallelamente costruivo la nuova pianificazione: mentre in Italia si lavorava ancora con notes e un’occhiata al magazzino, progettavo un MRP multistabilimento con ordini inseriti in Italia e lancio e conferme in Romania.

Dotammo il magazzino rumeno di un moderno WMS, mentre i futuri responsabili di reparto verificavano distinte, cicli e tempi di attrezzaggio.

La certificazione ISO 9001:2000, ottenuta durante la missione, consolidò responsabilità, istruzioni e misurazione delle prestazioni.

Il segnale concreto che il lavoro sui processi stava dando risultati arrivò con il primo lancio operativo dell’MRP in Romania: in fase di addestramento erano state fatte simulazioni che avevano evidenziato incoerenze nei dati e carenze di materiali, progressivamente affrontate e risolte. Quando il lancio ufficiale richiese pochissimi aggiustamenti, capii che ci stavamo riuscendo: giacenze, distinte, cicli e registrazioni di produzione offrivano finalmente una base più affidabile per pianificare e confermare gli impegni ai clienti.

Durante la fase di transizione il servizio ai clienti rimase sempre garantito e, progressivamente, il plant rumeno raggiunse prestazioni complessivamente migliori di quelle da cui eravamo partiti in Italia.

La direzione cambia, la sfida rimane

Per tutta la missione mi ha accompagnato un pensiero:

«quando ti sposti, devi fare ordine, altrimenti porti con te il caos».

Oggi, nella rilocalizzazione, molte criticità sono speculari: trasferire impianti, ricostruire competenze e riorganizzare i flussi, mentre i clienti aspettano le consegne.

Anche in questo caso, “quando il gioco si fa duro, i duri entrano in gioco”.

Questa esperienza è anche un podcast

La collaborazione con Manager a Tempo ha dato origine anche a un'intervista, condotta da Matteo Molon, nella quale ho avuto l'opportunità di ripercorrere questa esperienza di delocalizzazione e temporary management.

Attraverso le domande e le risposte abbiamo approfondito le difficoltà incontrate, le decisioni prese e le soluzioni organizzative adottate per trasferire la produzione dall'Italia alla Romania, continuando a garantire il servizio ai clienti.

Per chi preferisce ascoltare anziché leggere, o desidera approfondire alcuni aspetti di questa esperienza, l'intervista è disponibile direttamente qui sotto.

Podcast realizzato da Manager a Tempo, con la conduzione di Matteo Molon - durata: 15 minuti.