Smart working, dal telelavoro al lavoro agile: miti e leggende del lavoro da remoto in Italia

✍️ Auctor: Gian Luigi Venturin   🗓️ 22 Maius 2026

Per qualche anno abbiamo parlato di smart working come se fosse una tecnologia.

È bastato un computer portatile, una connessione internet e qualche piattaforma di videoconferenza perché milioni di persone iniziassero a lavorare da casa e, quasi automaticamente, quel fenomeno venisse chiamato smart working. Nel frattempo si sono moltiplicati i termini: telelavoro, lavoro agile, lavoro da remoto, lavoro ibrido, South Working, spesso usati come sinonimi, spesso utilizzati per descrivere fenomeni molto diversi tra loro.

Eppure, sotto questa apparente abbondanza di definizioni, si nasconde una domanda molto più semplice: che cosa succede quando il lavoro smette di coincidere con un luogo fisico?

Per rispondere occorre fare un passo indietro, prima dello smart working, prima della pandemia, prima ancora del lavoro agile: occorre tornare al rapporto di lavoro.

Prima di parlare di smart working

Quando si discute di lavoro da remoto si tende a concentrarsi immediatamente sul luogo della prestazione, ovvero casa, ufficio, coworking, hub territoriali, ma in realtà il luogo è soltanto la parte più visibile della questione, la domanda fondamentale è un'altra: quale rapporto esiste tra il lavoratore e l'organizzazione per cui lavora?

Nel diritto del lavoro italiano esiste una distinzione fondamentale tra lavoro autonomo e lavoro subordinato:

• nel lavoro autonomo una persona si impegna a realizzare un'opera o un servizio, organizzando in autonomia il proprio lavoro e assumendosi il rischio della prestazione;
• nel lavoro subordinato, invece, il lavoratore entra a far parte dell'organizzazione dell'impresa e presta la propria attività alle dipendenze e sotto la direzione del datore di lavoro.

È una differenza che esisteva cinquant'anni fa, ed esiste ancora oggi, anche quando il lavoratore apre il computer dal tavolo della cucina.

Per questo motivo il lavoro da remoto non può essere compreso senza prima comprendere il lavoro subordinato, perché il luogo può cambiare, ma il rapporto di lavoro continua ad esistere.

Diritti e doveri non restano in ufficio

Se il rapporto di lavoro continua a esistere, continuano ad esistere anche i diritti e gli obblighi delle parti:

• il lavoratore resta tenuto a svolgere la propria attività con diligenza, a rispettare le direttive organizzative ricevute, a mantenere la riservatezza delle informazioni aziendali e a collaborare al raggiungimento degli obiettivi dell'organizzazione;
• il datore di lavoro continua ad avere obblighi altrettanto precisi: deve garantire la retribuzione, tutelare la dignità della persona, assicurare la formazione, proteggere la salute e la sicurezza dei lavoratori e rispettarne la privacy.

Questo è probabilmente uno dei primi equivoci che si sono diffusi negli ultimi anni: lavorare da casa non significa uscire dal rapporto di lavoro subordinato, non significa nemmeno eliminare le responsabilità dell'azienda o quelle del lavoratore. Significa, piuttosto, trovare modalità nuove per esercitare diritti e doveri che continuano ad esistere.

Ed è forse proprio questo il punto che vale la pena tenere a mente mentre si parla di telelavoro, lavoro agile, smart working, lavoro ibrido o South Working. Tutte queste espressioni descrivono modalità diverse di organizzare la prestazione lavorativa: alcune hanno una definizione normativa precisa, altre sono nate nel linguaggio manageriale o giornalistico, altre ancora descrivono fenomeni sociali e territoriali emersi negli ultimi anni.

Ma esiste un elemento che le accomuna tutte: nella maggior parte dei casi continuiamo a trovarci all'interno di un rapporto di lavoro subordinato.

È una considerazione apparentemente semplice, eppure spesso dimenticata nel dibattito pubblico. Perché mentre l'attenzione si concentra sul luogo in cui si lavora, sulle tecnologie utilizzate o sul numero di giorni trascorsi in ufficio, il quadro giuridico di riferimento continua ad essere quello del lavoro subordinato, con i suoi diritti, i suoi doveri e le sue responsabilità.

In fondo, l'intera evoluzione che stiamo osservando negli ultimi anni può essere letta anche in questo modo: non come una trasformazione del lavoro subordinato in qualcosa di diverso, ma come il tentativo di adattare il lavoro subordinato a modalità organizzative che non esistevano quando molte delle regole che conosciamo oggi sono state scritte.

C'era una volta il telelavoro

Molto prima che comparisse la parola smart working esisteva già il telelavoro. Oggi viene spesso ricordato come una curiosità del passato, ma quando iniziò a diffondersi rispondeva a esigenze molto concrete.

Alcune attività non richiedevano necessariamente la presenza quotidiana all'interno dell'azienda. Pensiamo ai call center, ad alcune attività amministrative, ai servizi di assistenza clienti, ma anche a figure professionali che trascorrevano gran parte del proprio tempo lontano dalla sede.

Per le aziende il telelavoro offriva vantaggi evidenti: riduzione degli spazi fisici, riduzione di alcuni costi logistici, possibilità di coinvolgere personale geograficamente distante, maggiore flessibilità nell'organizzazione di alcune attività.

La logica, tuttavia, restava relativamente semplice: il lavoratore continuava a svolgere il proprio lavoro subordinato, continuava ad avere orari, procedure, istruzioni operative e modalità di coordinamento definite dall'organizzazione. Semplicemente non si trovava più nello stesso edificio del proprio responsabile.

Per certi aspetti il telelavoro può essere descritto come il tentativo di portare l'ufficio a casa del lavoratore: cambiano i luoghi, ma non cambia il modello organizzativo.

Ed è proprio qui che, con il passare del tempo, iniziano ad emergere nuovi bisogni.

Il lavoro agile esisteva già?

Raccontare il lavoro agile come una novità nata nel 2017 sarebbe probabilmente una semplificazione eccessiva.

Quando il legislatore interviene con la Legge 81, molte organizzazioni stanno già cambiando: le tecnologie digitali consentono di collaborare a distanza; i commerciali passano sempre meno tempo in ufficio; tecnici, consulenti e manager lavorano sempre più spesso presso clienti, fornitori o sedi distaccate.

Le informazioni iniziano a viaggiare più velocemente delle persone ma, soprattutto, cambia qualcosa di più profondo.

In molte organizzazioni si inizia lentamente a spostare l'attenzione dal controllo della presenza al raggiungimento dei risultati, non dappertutto, non nello stesso modo, ma il cambiamento comincia. In alcuni contesti conta sempre meno il fatto (ottocentesco) che una persona sia seduta alla propria scrivania dalle otto alle diciassette e conta sempre di più la capacità di completare un progetto, rispettare una scadenza, raggiungere un obiettivo concordato.

È un passaggio importante.

Perché il lavoro subordinato comincia ad assorbire alcune caratteristiche che tradizionalmente associamo al lavoro autonomo: maggiore autonomia, maggiore responsabilizzazione, minore supervisione diretta, più attenzione ai risultati, senza però smettere di essere lavoro subordinato.

E proprio questa apparente contraddizione inizia a mettere sotto pressione il quadro normativo esistente.

Quando le norme inseguono il cambiamento

La Legge 81 del 2017 non nasce nel vuoto, nasce perché il mondo del lavoro sta già cambiando e il legislatore prova a costruire un quadro di regole capace di descrivere e governare una realtà che si sta trasformando.

Da una parte continua ad esistere il lavoro subordinato, con tutte le tutele e le responsabilità che lo caratterizzano; dall'altra esistono lavoratori che operano con livelli di autonomia sempre maggiori, spesso lontano dai locali aziendali, coordinati più sugli obiettivi che sulla semplice presenza fisica, quindi:

• occorre dare certezze a lavoratori e imprese;
• occorre chiarire responsabilità e confini;
• occorre definire diritti e doveri.

È in questo contesto che prende forma il lavoro agile, non come superamento del lavoro subordinato, ma come tentativo di adattarlo a organizzazioni che, nel frattempo, erano già diventate più flessibili e meno legate all'idea dell'ufficio come unico luogo possibile della prestazione lavorativa.

La pandemia: il più grande esperimento organizzativo della storia recente

Poi arriva il 2020 e, nel giro di poche settimane, milioni di persone si ritrovano a lavorare da casa. Le aziende devono adattarsi rapidamente, le piattaforme di videoconferenza diventano strumenti quotidiani, le riunioni si spostano online, i documenti iniziano a circolare quasi esclusivamente in formato digitale. Molti scoprono, forse con una certa sorpresa, che una parte significativa delle attività può essere svolta anche senza presenza fisica.

Per certi aspetti è stato il più grande esperimento organizzativo della storia recente: un esperimento involontario, certamente, ma pur sempre un esperimento.

Ed è proprio in quel periodo che il termine smart working entra stabilmente nel linguaggio quotidiano degli italiani. Non nei convegni specialistici, non nelle riviste di organizzazione aziendale, ma nelle conversazioni di tutti i giorni, nei telegiornali, nei dibattiti politici, nelle riunioni aziendali.

C'è però un dettaglio che spesso viene dimenticato: molte delle modalità adottate durante l'emergenza assomigliavano più a una forma di telelavoro straordinario che al lavoro agile immaginato dal legislatore. Le persone lavoravano da casa, spesso negli stessi orari dell'ufficio, seguendo gli stessi processi e rispondendo agli stessi meccanismi di coordinamento e controllo: cambiava il luogo della prestazione, ma non necessariamente il modo in cui quella prestazione veniva organizzata.

Per questo motivo, quando si osservano i risultati di quel periodo, occorre fare attenzione a non confondere fenomeni diversi tra loro.

Durante la pandemia il lavoro da remoto è entrato anche nell'immaginario collettivo: chi ha vissuto quel periodo ricorderà probabilmente il celebre sketch "Nella mente dello smart worker" di Giovanni Scifoni, che raccontava in chiave ironica molte delle contraddizioni di quei mesi. Rivisto oggi (e riproposto subito sotto), a distanza di alcuni anni, fa sorridere. Ma induce anche a una domanda interessante: quanto di quelle situazioni era legato all'emergenza e quanto, invece, è rimasto nelle modalità di lavoro che conosciamo oggi?

Nota editoriale: questo filmato di Giovanni Scifoni viene proposto come documento culturale del periodo pandemico e come spunto di riflessione sui cambiamenti organizzativi e sociali legati alla diffusione del lavoro da remoto. Tutti i diritti dell'opera appartengono al rispettivo autore.

Quando l'ufficio scompare, cosa resta?

Nei primi mesi molte organizzazioni registrarono livelli di produttività sorprendenti. Alcune aziende iniziarono perfino a chiedersi se gli uffici fossero ancora necessari, e in alcuni casi si arrivò a immaginare che il lavoro da remoto potesse sostituire stabilmente la presenza fisica.

Era una conclusione comprensibile, forse, però, era anche una conclusione un po' affrettata, perché esiste una differenza tra svolgere un'attività e costruire un'organizzazione:

• un'attività può essere svolta da una persona da sola, davanti a un computer, purché disponga delle informazioni, degli strumenti e delle competenze necessarie;
• un'organizzazione, invece, vive anche di elementi meno visibili: vive delle relazioni tra le persone, della fiducia accumulata nel tempo, della conoscenza reciproca, di quella quantità sorprendente di informazioni che circola ogni giorno senza passare attraverso procedure formalizzate.

Per qualche anno molte aziende hanno probabilmente continuato a vivere grazie a questo patrimonio invisibile, perché:

• le persone si conoscevano già,
• i processi erano già consolidati,
• i rapporti di fiducia erano stati costruiti negli anni precedenti,
• le competenze erano già distribuite all'interno dell'organizzazione.

Quando questo capitale relazionale ha iniziato lentamente a consumarsi, sono emersi problemi che all'inizio risultavano meno evidenti. L'inserimento di nuovi collaboratori, la trasmissione delle competenze, il coordinamento informale, la capacità di innovare attraverso il confronto spontaneo, la costruzione di un'identità condivisa.

Sono aspetti difficili da misurare in un indicatore di performance e proprio per questo, spesso, vengono sottovalutati, eppure sono una parte essenziale della vita di qualsiasi organizzazione.

Guardando quegli anni con un po' di distanza, viene quasi da pensare che una parte della discussione pubblica abbia osservato soltanto ciò che usciva dalle organizzazioni, senza chiedersi da dove provenisse, e questo perchè:

• le attività continuavano ad essere svolte,
• i progetti continuavano ad essere consegnati,
• i clienti continuavano a ricevere prodotti e servizi.

Ma forse, senza accorgercene, stavamo consumando un patrimonio costruito molto tempo prima, un patrimonio fatto di relazioni professionali, conoscenze condivise, fiducia reciproca, abitudini operative, linguaggi comuni e comprensione implicita dei problemi.

Tutte cose che non compaiono nei sistemi di reporting e che difficilmente trovano spazio in un indicatore di performance, ma che spesso rappresentano il collante invisibile di un'organizzazione.

Il lavoro ibrido e la ricerca di un nuovo equilibrio

Forse è anche per questo motivo che, terminata la fase emergenziale, il dibattito non si è concluso né con la vittoria definitiva del lavoro da remoto né con il ritorno generalizzato agli uffici: molte organizzazioni hanno iniziato a cercare una strada intermedia.

Nasce così, o quantomeno si consolida, quello che oggi chiamiamo lavoro ibrido.

Una formula che, al di là delle definizioni, prova a tenere insieme due esigenze apparentemente opposte: da una parte la flessibilità, l'autonomia e la riduzione degli spostamenti che il lavoro da remoto può offrire; dall'altra il valore delle relazioni, della collaborazione e della presenza fisica quando questa diventa utile per costruire coordinamento, apprendimento e senso di appartenenza.

Non è detto che questa sia la soluzione definitiva, forse non esiste nemmeno una soluzione valida per tutte le organizzazioni: esistono aziende diverse, attività diverse, culture organizzative diverse. Ma il fatto stesso che il lavoro ibrido si stia affermando in tanti contesti suggerisce che la discussione non riguardi più soltanto il luogo della prestazione.

La vera domanda sembra essere diventata un'altra:

come si costruisce un'organizzazione efficace quando il lavoro non coincide più necessariamente con un luogo?

Il lavoro da remoto in Italia, in cifre

I dati confermano che il lavoro da remoto non è scomparso dopo la fase emergenziale, ma si è stabilizzato soprattutto in forma ibrida. Le serie vanno però lette con attenzione: il picco pandemico non descrive un modello ordinario, mentre il quadro successivo mostra una fase di assestamento.

• Osservatorio Smart Working – Politecnico di Milano, dati 2019
• Osservatorio Smart Working – Politecnico di Milano, dati 2025

Nota metodologica

La serie 2019–2025 è stata costruita utilizzando come riferimento principale l’Osservatorio Smart Working del Politecnico di Milano. Per gli anni intermedi sono stati utilizzati rilanci stampa e fonti secondarie coerenti con i dati dell’Osservatorio. Il grafico va quindi letto come strumento editoriale di sintesi, non come dataset statistico ufficiale autonomo.

Una discussione ancora aperta

Negli ultimi anni sono comparsi molti termini nuovi: smart working, lavoro ibrido, South Working, coworking, hub territoriali: alcuni descrivono fenomeni organizzativi, altri raccontano cambiamenti sociali e territoriali, altri ancora rappresentano semplicemente il tentativo di dare un nome a trasformazioni che sono ancora in corso.

Probabilmente non stiamo tornando al mondo del lavoro che conoscevamo prima del 2020, ma probabilmente non stiamo nemmeno andando verso un futuro completamente remoto. Stiamo cercando qualcosa che sta nel mezzo, un equilibrio ancora in evoluzione nel quale autonomia, flessibilità, coordinamento e relazioni cercano di convivere senza annullarsi a vicenda.

E forse è proprio questa la vera sfida dei prossimi anni: non decidere dove lavorare, ma capire come lavorare insieme quando il luogo non è più il centro di tutto.

C'è poi un ultimo aspetto che merita una riflessione specifica e che abbiamo volutamente lasciato sullo sfondo di questo articolo: se il lavoro può essere svolto da casa, in un coworking, presso un cliente o in qualunque altro luogo diverso dalla sede aziendale, che cosa accade agli obblighi di salute e sicurezza previsti dalla normativa italiana?

• Dove iniziano e dove finiscono le responsabilità del datore di lavoro?
• E quali obblighi rimangono in capo al lavoratore?

Sono domande tutt'altro che teoriche e, probabilmente, rappresentano uno dei temi più complessi emersi negli ultimi anni.

A questo argomento dedicheremo il prossimo approfondimento.